Dobrodružství na míru
Akce pro veřejnost Akce pro veřejnost Oddíly a kluby Oddíly a kluby OPRAVDU DOBRÝ TÁBOR OPRAVDU DOBRÝ TÁBOR
NAVIGACE: Co děláme / Nabídkové programy / Život oddílu / Kapitola 12

Život oddílu

12. Přílohy

Oddíl jako sociální skupina

Už v předešlém textu jsme se několikrát zmínili o tom, že pionýrský oddíl z psychologického hlediska pojímáme jako sociální skupinu. Představuje totiž seskupení osob, které spojuje určitý znak (v našem případě zájem o  určitou činnost, způsob trávení volného času apod.). Zkoumáme na ní nejčastěji vztahy a interakci mezi jednotlivými členy, identifikaci jedince se skupinou, zaujímané role a pozice a podobné jevy.

Rozlišujeme sociální skupiny velké a malé. Nerozhoduje jenom počet členů. Pro malou skupinu je příznačné, že se její členové dobře znají, vytvářejí mezi sebou vazby a vzájemné závislosti, snaží se dosáhnout společného cíle, vytvářejí si vlastní normy chování. Takové znaky má právě oddíl. Za velkou sociální skupinu označíme seskupení, které má více než 50 členů a jejich vztahy nejsou příliš blízké.

Zmiňme pro úplnost ještě některé další druhy sociálních skupin. Primární a  sekundární se liší intimitou vztahů mezi členy. Jako příklad primární skupiny poslouží rodina, za sekundární můžeme označit například pracovní tým. Členění na formální a neformální celky pomáhá rozlišit skupiny vzniklé spontánně a ty, které byly vytvořeny působením vnějších okolností. Příkladem neformální skupiny je parta kamarádů. Formální skupinou je například školní třída.

Podstatný je vztah mezi jedincem a skupinou. Nakolik skupina svého člena přijímá a naopak nakolik je skupina pro jednotlivce přitažlivá. Kombinaci možností ukazuje tabulka:

Druh sociální skupiny:

Přitažlivost skupiny pro jedince:

Přitažlivost jedince pro skupinu

referenční

chci být jejím členem

skupina mě za člena nepovažuje

marginální

nechci být členem

skupina mě za člena považuje

členská

chci být členem

skupina mě přijímá

nečlenská

nestojím o členství

skupina mě nevnímá jako člena

Postoje ke skupině mají zásadní význam pro motivaci dítěte. Jestliže je zařadíme do skupiny, o kterou nestojí (v rámci jednotlivé soutěže, celoroční hry či tábora), jeho osobní nasazení a zaujetí výrazně klesne.

Sociální skupina se ale nerovná součtu jednotlivých členů. Její vnitřní stavba a  dynamika se rychle mění. Při vedení oddílu si všímáme nejdůležitějších proměnných:

  • soudržnost – nakolik jsou vztahy uvnitř skupiny pevné;

  • soupeřivost – převažuje-li mezi členy oddílu řevnivost, nebo spíš spolupracují;

  • spokojenost – subjektivní pocity jednotlivců.

Další charakteristiky jsou dány. Přesto fungování oddílu také významně ovlivňují:

  • společný zájem – proč oddíl vznikl a funguje;

  • homogenita – míra jednolitosti z hlediska věku, pohlaví, potenciálu členů apod.;

  • stáří oddílu – délka jeho fungování.

Posledně jmenovaná položka (tedy stáří oddílu) souvisí s vývojem. Žádná sociální skupina není neměnná, každá se přetváří. V tomto vývoji lze vysledovat určité fáze (Výrost 1997):

  • formování – členové se seznamují, orientují;

  • bouření – typická je emocionalita a konflikty. Objevuje se snaha o prosazení jedince, uspokojování jeho osobních potřeb;

  • normování – převáží soudržnost a ujasnění pravidel. Konflikty jsou překonávány zpřesňováním norem komunikace, sjednocováním postojů, hodnot a  způsobů chování;

  • optimální výkon – produktivní řešení úkolů skupiny, spolupráce na dosažení společných cílů. Vztahy jsou stabilizované, role a pozice vyjasněné;

  • ukončení – členové se rozcházejí, uvolňují se ze společenských a emočních vazeb uvnitř skupiny.

Doba trvání jednotlivých fází je velmi proměnlivá. Každá může trvat různě dlouho, následují však vždy za sebou.

Malá sociální skupina, tedy i oddíl, postupně vytváří vlastní vnitřní normy. Určité chování je schvalováno, jiné je zavrhováno. Existuje společenská kontrola. Její fungování vede k sankcím za odchylky od normy. Vystupování jedince tak může způsobit mezi ostatními účastníky reptání, halasení i otevřený verbální nesouhlas, v mezním případě i  vyvržení.

Jednotliví členové se od sebe odlišují, odlišně je vnímá také skupina. Každé dítě zaujímá pozici, přijímá svou roli. Někteří záhy vystoupí do popředí, jiní se prosadí jen v určité situaci – při rozhodování, při sporu, při zadání konkrétního úkolu apod. Vznikají určité vzorce vazeb, vyjasňuje se vliv každého z členů i jeho oblíbenost a společenský status.

Statusem je míněna společenská hodnota člověka.

Role je očekávané chování. Někdo se stane mluvčím skupiny, jiný organizátorem, šaškem, oponentem apod.

Pozicí rozumíme umístění jedince ve skupinové hierarchii podle oblíbenosti a uznání. Z hlediska oblíbenosti můžeme člena zařadit do pětistupňové škály:

  • populární;

  • oblíbený;

  • akceptovaný;

  • trpěný;

  • mimostojící.

Podle uznání a osobního vlivu ve skupině byla sestavena opět stupnice:

  • vůdce;

  • pomocník/aktivista;

  • souputník;

  • pasivní;

  • periferní.

Zdůrazňujeme rozdíl mezi vlivem a oblíbeností. i jedinec, který není skupinou příliš oblíben, může mít silnou autoritu, výrazně ovlivňovat rozhodovací procesy.

Z výchovného hlediska je vhodné věnovat se především dětem stojícím na obou koncích uvedených škál. Naši pozornost zasluhuje dítě, které má na dění v oddíle výraznější vliv než ostatní. Při rozhodování jeho názor převáží, prosadí dobře své názory, může být oblíbený. Jeho pozice a uznání je podmíněna skupinou samou, vzniká spontánně, nikoli na pokyn z vnějšku.

Zaujmout by nás měl také jedinec z opačného pólu oblíbenosti. Vyskytuje-li se v oddílu dítě, které je odmítáno, stojí mimo dění, nemá kamarády apod., potřebuje obvykle naši péči. Měli bychom se snažit rozpoznat, proč mezi vrstevníky nezapadá, nakolik se na tom podílí jeho vlastní chování nebo nějaké znevýhodnění. Potom můžeme pozvolna plánovat kroky ke změně. i když budeme úspěšní, potrvá to delší čas.

Znalost zákonitostí fungování sociální skupiny nám pomůže lépe pochopit procesy odehrávající se v oddílu. To je předpoklad cíleného výchovného působení.

Jak pracovat s časem

Mnoho z nás se potýká s nedostatkem času. Nestíháme více či méně z toho, co bychom potřebovali, nebo chtěli stihnout, chodíme často pozdě na dohodnuté schůzky, zapomínáme některé věci udělat… Říkáme, že toho máme moc, že se to nedá stihnout. Velmi často je ale příčina přímo v nás. To, co nám dělá potíže, druzí zvládají třeba celkem snadno. Příčin může být mnoho:

  • odkládání na později;

  • dělání věcí na poslední chvíli;

  • snaha o příliš velkou dokonalost (perfekcionismus);

  • nepoučení se z předchozích chyb;

  • snaha udělat vše sám…

V konečném výsledku jde prakticky vždy o špatnou práci s časem, o jeho špatnou organizaci.

Abychom mohli dobře s časem hospodařit, musíme nejprve vědět, čeho všeho přesně chceme dosáhnout a co pro to bude potřebné udělat. a jsme zase u cílů! Pro vedoucího (a je lhostejno, zda jde o vysoce postaveného manažera nebo vedoucího oddílu) to platí dvojnásob, protože na jeho práci s časem jsou závislí i ti, které vede. Velice výstižně to vyjádřil Peter Drucker, jeden z nejvýznamnějších současných guru managementu: „Výsledky jsou způsobeny děláním správné věci, nikoliv děláním věcí správně.“ Čili efektivita jakékoli činnosti je závislá ani ne tak na tom, jak moc a usilovně ji vykonáváme, ale na tom, jak správně jsme vybrali to, co je třeba udělat.

Pro vedoucího opět platí, že jeho rozhodnutí ovlivňuje nejen efektivitu a  úspěšnost vlastní práce, ale zároveň má zásadní vliv na práci těch, koho vede (to opět platí jak v zaměstnání, tak i v činnosti dětských organizací).

Být efektivnější tedy znamená minimalizovat všechny činnosti, jež nepomáhají dosáhnout našeho cíle. Již v 19. století italský ekonom a sociolog Wilfredo Pareto zjistil na základě zkoumání populace v Itálii, že 20 % obyvatel vlastní 80 % majetku. Později se ukázalo, že to platí i v jiných oborech lidské činnosti, např.:

  • 20 % zákazníků (výrobků) vytváří 80 % obratu;

  • 20 % zákazníků je autory 80 % stížností;

  • 20 % pracovníků vytváří 80 % zisku;

  • 20 % výrobních chyb způsobuje 80 % zmetků;

  • 20 % novin obsahuje 80 % informací;

  • 20 % času stráveného na poradě ovlivní 80 % rozhodnutí;

  • 20 % vašich priorit má za následek 80 % vaší ziskové produktivity.

Shrneme to jako Paretův princip, zvaný také Pravidlo 20/80:

20 % úsilí produkuje 80 % efektu.

Jak je možné jej využít? Především tak, že se naučíme rozpoznat, co je pro naši činnost nejdůležitější (20 %) a budeme se tomu věnovat přednostně a většinu času. a jsme opět u cílů. Bez nich se prostě dál nedostaneme.

Stanovení cílů

Musíme si položit otázku: „Proč to dělám?“ Bez odpovědi na ni těžko něčeho dosáhneme. Dobře stanovené cíle nám umožní efektivně zaměřit náš postup, poskytnou nám časový rámec pro plánování, pomohou motivovat nás i ostatní. Zde je na místě připomenout, že o cílech je potřeba hovořit se všemi, jichž se týkají – s ostatními vedoucími, instruktory i dětmi. Jednak nám s jejich stanovením a formulací mohou výrazně pomoci, ale také, a to je asi důležitější, budou pro ně pak závaznější a budou je spíše podporovat.

Pokud jsme si stanovili cíle, které jsou konkrétní a měřitelné, víme kde právě jsme a co zbývá ještě udělat i kolik na to ještě máme času. Dokážeme říci, co musíme udělat (jaké činnosti a  úkoly), abychom cíle naplnili. V takovém případě bychom se měli rozhodnout, které činnosti jsou pro nás nejdůležitější a budeme je dělat jako první (jsou pro nás prioritami) a které až později či vůbec ne.

Stanovení priorit

Dobře stanovené priority nám pomohou mít stále před sebou vědomí našich cílů, vykonávat činnosti podle stupně jejich naléhavosti a důležitosti, rozhodnout se, co musíme udělat sami a co můžeme delegovat (tedy co může udělat někdo jiný).

Rozdělení priorit můžeme provést podle tzv. ABC analýzy:

Hodnota činností


 

65 %

20 %

15 %


 

A

B

C


 

15 %

20 %

65 %

Skutečná časová náročnost

A = velmi důležité úkoly: nejdůležitější, často nejdou delegovat, mají největší hodnotu pro splnění cílů;

B = důležité úkoly: průměrně důležité, lze je delegovat;

C = drobné rutinní úkoly: nejméně důležité, ale zaberou nejvíce času; pokud to jde, vždy je delegujeme.

Nikdy bychom si neměli naplánovat činnost do poslední minuty bez nějaké časové rezervy. Doporučuje se část času rezervovat a nic si v  té době neplánovat (pro pracovní plány 40 %) vždy je třeba počítat s nepředvídanými okolnostmi, vyrušeními, apod., zvláště pracujeme-li s dětmi.

Další z možností je využití tzv. Eisenhowerova principu.

Tuto jednoduchou pomůcku vymyslel generál a pozdější prezident USA Dwight Eisenhower. Pro stanovení priorit se zde používají dvě charakteristiky: naléhavost a důležitost.

Podle toho, jak jsou věci naléhavé a důležité Eisenhower rozlišuje čtyři sektory:

Důležitost:

Naléhavost:

priorita

A

priorita

C


 


 

priorita

B

priorita

0


 


 

A: velice důležité i  naléhavé – tyto úkoly mají největší prioritu, protože jsou pro splnění cílů důležité (musíme jim tedy věnovat dostatek času), a zároveň musejí být hotové v krátkém čase;

B: velmi důležité, ale málo naléhavé – pro cíle jsou tyto úkoly důležité, ale s jejich splněním nemusíme pospíchat. Pokud je však nezačneme postupně plnit, můžeme se dostat do časového stresu a stanou se z nich úkoly typu A;

C: důležitost těchto úkolů není veliká, ale jsou naléhavé – pro většinu z nás znamenají doslova pohromu – tím, že musejí být brzo hotové, věnujeme se jim přednostně. Přestože pro dosažení cílů nejsou zásadní věnujeme jim často velké množství času a na ty důležité úkoly ho pak máme málo;

0: málo důležité i  málo naléhavé – takovýmto úkolům bychom měli věnovat jen opravdu malé množství času. (Traduje se, že Eisenhower je házel rovnou do koše.)

Máme-li tedy plán se stanovenými cíli a víme, kterými prostředky a cestami bychom tyto cíle měli naplňovat, stanovíme si priority pro jednotlivé činnosti a úkoly a ty pak můžeme zapracovat do měsíčních, týdenních a denních plánů.

Tady je malý souhrn toho, na co bychom neměli zapomenout:

  • neplánujme si příliš mnoho úkolů;

  • náročnější a komplexní úkoly si rozdělme na dílčí, snadněji plánovatelné a kontrolovatelné;

  • učme se dělat přesné odhady času potřebného pro splnění úkolu;

  • buďme ambiciózní, ale nepřetěžujme ani sebe, ani druhé;

  • naplánujme si časovou rezervu;

  • pravidelně svůj plán revidujme;

  • dokončíme nejdříve jeden úkol, než se pustíme do dalšího;

  • stanovíme si krajní termín splnění úkolu;

  • nebuďme zbyteční perfekcionisté – zbytečné vybrušování práce je na škodu (musíme si stanovit, co je nezbytné a užitečné).

Můžeme využití pozitivního a stimulujícího druhu stresu – časový tlak, který nám umožní produkovat maximum v minimálním čase; můžeme ho i uměle vyvolat – posunout o 10 – 15 % čas splnění dopředu, čímž vytvoříme mírný stres (můžeme použít sami na sebe i na ostatní, ale pozor na reakce:, někdo pod tlakem propadá panice, nebo je nervózní!)

Pomocná otázka:

Nezapomínáte někdy na základní pravidlo, že každý splněný úkol zasluhuje pochvalu?

Měli bychom mít neustále na paměti to, že naše cíle jsou především pedagogické a  že ať děláme s dětmi (i dospělými a instruktory) cokoli, zároveň tím také vychováváme.

Z tohoto pohledu je důležité, aby si všichni měli možnost různé věci, činnosti a situace sami osahat. Nedělejme za ně to, co mohou zvládnout sami. Smiřme se s tím, že to nezvládnou hned a dokonale. Budeme-li to dělat za ně, jednak budeme pořád zahlceni prací, jednak se nic nenaučí. Trvejme na tom, aby se vždy pokusili problém vyřešit sami. Potlačme v sobě nutkání poradit jim řešení, udělat to za ně. Dejme jim víc instrukcí, povzbuďme je. Učme je samostatně se rozhodovat a  přebírat zodpovědnost.

A ještě jedna důležitá poznámka na konec:

Jestliže rozdělujeme ostatním úkoly, nezapomeňme ani na to, že je musíme kontrolovat, a pokud výsledek neodpovídá, měli bychom dát možnost, aby se to pokusili napravit, nebo jim ukázat, jak to má být správně. Při plánování a  organizaci času bychom v takovém případě měli brát v úvahu, že čas potřebný na splnění úkolu (+ kontrolu + korekci chyb) bude delší. Stejně tak je třeba brát také v úvahu termíny druhých, pokud jste na sobě nějak závislí a vaše činnosti na sebe navazují (např. v rámci pionýrské skupiny, apod.).

Jak se radit s dětmi i  dospělými

Porada – slovo, které v mnohých z nás vyvolá nepříjemný pocit, někdy možná až alergickou reakci. Kdekdo už hledal, čím toto slovo nahradit, ale všechny pokusy ztroskotaly. Proto ho budeme nadále používat. Jen se nyní pokusíme vysvětlit, co tím slovem míníme. Prosíme vás, kdo patříte do skupiny, pro niž platí úvodní věta: přečtěte si nejprve následující řádky, než celou kapitolku zcela zatratíte.

Co to tedy vlastně porada je? Slovo samo napovídá, že hlavní roli zde budou hrát rady. a to v různých podobách. Je to vlastně setkání, při němž si zúčastnění vzájemně radí. Radou zde chápeme informace, které sdělíme ostatním. Je vlastně jedno, zda:

sdělujeme (např. že se něco stalo, či se stane, apod.)

=

radíme tím, že dodáváme nové informace, které ostatní nemají

vysvětlujeme

=

radíme jak chápat informace, které máme, proč to tak je…

sdělujeme názor na věc, postoj k ní

=

radíme, jak mají ostatní chápat naše chování ohledně této věci

ptáme se

=

radíme ostatním, že by nám to měli upřesnit či vysvětlit, nebo také rady vyžadujeme

posloucháme

=

rady dostáváme a  přijímáme

hodnotíme

=

radíme, jakou to má podle nás hodnotu, co je na tom dobrého a co ne

navrhujeme

=

radíme ostatním nějaké řešení

Tento proces výměny rad může mít mnoho podob. Od klasické – plánované, více či méně formálního setkání (např. vedení pionýrské skupiny) až po improvizovanou či neobvyklou – neplánované neformální řešení vzniklé situace (např. na táboře nebo schůzce) či po psychohru apod.

Porady, ať už v jakékoli podobě, jsou nezbytné pro život každého kolektivu. Díky nim se může uskutečňovat intenzivní přímá komunikace. Jistě, ta se může odbývat i ve dvojicích či malých skupinkách, ale je méně efektivní (trvá déle, než se všemi promluvím, pravděpodobně nedojde k dialogu všech se všemi, takže některé informace budou pouze zprostředkované a hrozí větší nebezpečí jejich zkreslení, některé se mohou zcela ztratit.

Porada, jak lze vyvodit z předchozích slov, tedy také pomáhá odstranění nedorozumění, informačních šumů a zmatků. Stejně jako dialog napomáhá porada vytvoření osobních vazeb, ale navíc také budování týmového ducha. V konečném důsledku je příležitostí pro systematické odstraňování překážek, které znesnadňují činnost, nebo v ní brání, stejně jako jsou i příležitostí pro úsporu času (někdy i peněz). Tak tomu ovšem je pouze v případě, že porada je efektivní a  dobře vedená.

Význam efektivní porady:

  • zaměřuje pozornost na to, co je podstatou organizace. V případě dětské organizace je to především práce s dětmi, jejich výchova pro život a  prosazování jejich práv. To bychom měli při každé činnosti s nimi (nebo při přípravě) mít na paměti. Porada nám v tom může významně pomoci;

  • lidé mají sklon podporovat taková rozhodnutí, na kterých se podíleli. Jakákoli forma porady je pro to jako stvořená. Je ale třeba dát dětem (stejně tak i dospělým či instruktorům) možnost, aby se na rozhodnutích podílet mohli. Nejenže každý musí mít možnost vyjádřit svůj názor, myšlenku či nápad, ale měl by k tomu být vedoucím dokonce směrován;

  • může učinit lidi odpovědnějšími za přijatá rozhodnutí. Pokud se podílím na tvorbě řešení nějakého problému, přípravě akce, apod., těžko pak můžu tvrdit, že to vymyslel někdo jiný a já to nechtěl, nebo bych to udělal jinak;

  • skupinová diskuse je účinným nástrojem přesvědčování, analyzování a kreativity. Pomáhá rozmrazit zafixované způsoby myšlení a  vyprodukovat nové přístupy k problémům;

  • je významným fórem, kde je možno prodávat návrhy, ospravedlňovat realizovaná a zastavit přijímaná rozhodnutí. Postupně by se každý měl učit, že pokud svůj názor nevyjádří, nemůže počítat s tím, že by mohl nějak ovlivnit rozhodování. Že tím, že se podílí na rozhodování, přebírá na sebe i  část zodpovědnosti. Že však tím, že se nepodílí na rozhodování, nezbavuje se tím zodpovědnosti za společné cíle, společné rozhodování, apod.

  • pomáhá vám získat autoritu. Mnohdy se někteří vedoucí domnívají, že čím budou autoritativnější, tím více budou mít autority. Myslí si, že děti (nebo méně zkušené vedoucí a instruktory) nejvíce naučí tím, že jim řeknou, co mají dělat, jak to mají dělat, protože oni už mají přece zkušenosti. a  hlavně, bude to efektivněji a rychleji uděláno. Zapomínají ale na to, že hlavním cílem v činnosti s dětmi není množství a rychlost vykonané práce, dokonce ani její kvalita. V první řadě jde o to, aby se prostřednictvím toho, co dělají, připravovaly na svůj budoucí život. Naučily se dobře komunikovat, spolupracovat s ostatními, rozhodovat se a řešit problémy, nebály se převzít zodpovědnost. To se naučí ale jen tehdy, pokud budou mít možnost to zkoušet, dělat chyby a cítit podporu a bezpečí. Samozřejmě, že rada a metodická pomoc jsou nezbytné, ale vše by mělo být dávkováno s mírou a citlivě, aby děti (a méně zkušení spolupracovníci) dostali možnost rozvíjet se v samostatné a uvažující osobnosti.

Zásady efektivní porady

Účel různých typů porad je rozdílný, ale existují některé obecně platné zásady efektivní přípravy a vedení porady.

Jasně formulovaný cíl je základ úspěchu každé porady. Měl by být jasně stanoven předem, protože od něj se odvíjí celá příprava. Nejen obsah, ale také to, jakou zvolíme formu a jakou taktiku budeme užívat při jejím řízení.

Hodnota porady spočívá v akcích, které jsou jejím výsledkem. Porada, která nevede k cíli, je ztracený čas.“ (Šuleř, 1995). Tato poučka jistě platí pro klasické porady, především pracovní. Cílem může být jak rozhodnutí, co a  jak budeme dělat, vyřešení nějakého problému, apod. Ve výchovné práci by ale kromě toho vždy mělo být naším cílem účastníky něco naučit – diskutovat, rozhodovat se, naslouchat druhým. Tento cíl nemusí být vždy pro účastníky zjevný, ale vedoucí by s ním měl vždy pracovat. Dokonce můžeme s klidným svědomím říci, že tento pedagogický cíl je v konečném důsledku důležitější než cíle ostatní. Pravda ale je, že pokud se nám nějaká věc nevydaří (například výprava, o které jsme se radili), je velice těžké zvládnout to s dětmi tak, aby nebyly demotivované. Možná právě proto organizačním a  obsahovým cílům se většina vedoucích věnuje prioritně a  ty pedagogické často opomíjí. Pokud se ale podaří pedagogicky tuto situaci zvládnout, může poučení z chyb pro děti (i dospělé) být velmi přínosné a v důsledku to pravděpodobně přinese příště zlepšení (a pro vedoucího časem i mnohem méně starostí a práce.

Uveďme zde základní zásady pro přípravu porady. Vždy bychom měli vědět:

  • Jakých cílů, a to především pedagogických, chceme dosáhnout?

  • Kdo se jí má zúčastnit? (Dozvěděl se to včas?)

  • Kdo poradu povede? (Je vhodné, aby se to postupně učili alespoň ti starší.)

  • Jaký bude program? (předem – alespoň dva až tři dny – je s ním potřeba seznámit účastníky, případně zadat nějaké konkrétní úkoly, aby se mohli připravit – pak je diskuse mnohem efektivnější.)

A ještě přidáme hlavní zásady pro vedení porady. Dobrý vedoucí:

  • by neměl říkat jako první svůj názor. Děti mnohdy sami přijdou na stejné nebo lepší řešení. a i kdyby ne, stojí to za pokus. Nikdo jistě nepochybuje o tom, že v soutěži inteligence a hlavně zkušeností se vedoucí bude umísťovat před dětmi. Není ale cílem ukázat, jak jsme zkušení a chytří;

  • by měl všechny aktivně zapojit do diskuse. Vedoucí musí taktně diskusi moderovat. Příliš aktivní tlumit, aby zbyl prostor i pro ostatní (ale tak, aby je nedemotivoval), pasivní vtáhnout do dění, aby vyjádřili svůj názor a podíleli se na rozhodování);

  • postupně by měl každému umožnit učit se vyjádřit názor, umět ho vysvětlit a obhájit (zde je velmi potřebná pomoc vedoucího těm méně smělým nebo zkušeným);

  • učí všechny nejen poslouchat, ale i naslouchat (ptát se, je-li něco nejasného, dávat zpětnou vazbu, apod.);

  • učí všechny respektovat názory druhých, byť s nimi sami nesouhlasí. Dělá to hlavně také sám!

  • nikdy nezapomene na konci shrnout, co bylo vyřešeno, co bylo dohodnuto.

Kontrolní otázky po poradě:

Byl dodržen program porady?

Bylo dosaženo toho, kvůli čemu byla svolána?

Přišli účastníci připraveni?

Dostali všichni stejnou příležitost říci svůj názor?

Bylo dosaženo dohody?

Jak budou nedostatky příště odstraněny?

A na závěr se podívejme ještě na základní typy účastníků porady a na pár rad jak s nimi pracovat (podle: Šuleř, 1995):

  • typ pozitivní – povzbuzujte ho, můžete se o něho při poradě opřít; pomůže vám vtáhnout ostatní do děje;

  • typ nekooperativní – nutno dohlédnout na využití jeho přínosu, to, že špatně spolupracuje, ještě neznamená, že nemůže být užitečný;

  • typ upovídaný – včas slušně, ale důrazně přerušit a zaměstnat;

  • učitel – překonat nechuť být poučován, věnovat mu co nejvíce pozornosti, využít jeho aktivity správným směrem;

  • typ plachý – získejte ho, podporujte ho, vtáhněte ho do dění. Dávejte bezpečné otázky, oceňujte;

  • pochybovač – co nejvíce využít jeho otázky hlavně k ověření správnosti argumentů a rozhodnutí;

  • typ hádavý – nedát se vtáhnout do hádky, nejlepší je ho něčím zaměstnat;

  • typ nezúčastněný – aktivizovat kladením přímých otázek.